Повышаем эффективность бизнеса

г. Новосибирск
Линейная 120, 210

Оставьте заявку и мы свяжемся Вами в ближайшее время

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности

СЭЙВУР Консалтинг помогает ИТ-компаниям решать типовую ситуацию: проект формально выполнен, но ожидаемый управленческий и экономический эффект не достигнут. Мы показываем, как выявлять исходную управленческую задачу, проектировать систему управления и переводить её в процессы, показатели, данные, требования и автоматизацию.

Консалтинг для ИТ-компаний: управленческий слой, который превращает разработку в бизнес-результат

Разработка не должна становиться постоянной доработкой неполно сформулированного запроса. У ИТ-компании может появиться полноценный консалтинговый контур: предпроект, диагностика, управленческая модель, архитектура процессов и только затем техническая реализация.

Главная мысль

Отделить симптом от управленческой задачи

CRM, дашборд или личный кабинет часто указывают на нарушения в системе продаж, управления, ответственности или экономики процесса.

Поднять задачу выше use case

От пользовательских сценариев — к целям, потокам, ограничениям, показателям и решениям руководителей.

Выделить консалтинг в самостоятельную продуктовую линию

Не компенсирующие доработки, а отдельный продукт с понятной ценностью, границами и результатом.

Новое направление для интеграторов, разработчиков и внедренческих команд

Для собственников ИТ-компаний

Для 1С, ERP, CRM, BPM, заказной разработки, BI и AI-проектов

Для BA / SA / PM / CDTO-команд

Рыночная рамка

Рынок переходит к оценке экономического эффекта.

ИТ-бюджеты всё труднее обосновывать только формулой «разработаем систему». Заказчик спрашивает: что изменится в управлении, экономике, скорости, себестоимости, ответственности и контроле? Именно здесь возникает спрос на профессиональный управленческий консалтинг.

+3%

Оценка роста российского B2B ИТ-рынка в 2025 году против около 20% в 2024-м: после форсированных закупок рынок переходит к более управляемой траектории.

Источник: Коммерсантъ / Т1

140 млрд ₽

Выручка крупнейших консалтинговых групп в рэнкинге RAEX по итогам 2024 года. После падения рынок консалтинга снова растёт.

Источник: RAEX

5% / 60%

По BCG, только 5% компаний получают AI-ценность в масштабе, а 60% почти не получают материального эффекта. Проблема не в технологии как таковой, а в зрелости управления, данных и внедрения.

Источник: BCG

937 млрд ₽

Предварительная оценка TAdviser по объёму рынка ИТ-услуг и ИТ-аутсорсинга в 2025 году. Рост сохраняется, но конкуренция и требования к ценности усиливаются.

Источник: TAdviser

Вывод для ИТ-компаний: инвестиции не уходят из ИТ. Они перераспределяются в пользу решений с доказуемым управленческим эффектом. Рост будет там, где поставщик умеет не только разрабатывать и внедрять систему, но и показывать, какую бизнес-систему эта автоматизация усиливает.

Где возможность

Большинство проектных расхождений возникает не на уровне кода. Они возникают раньше — когда первичный запрос заказчика принимают за реальную управленческую задачу, а пользовательский сценарий подменяет модель управления.

Боль ИТ-компаний

Почему проект выполнен, но ожидаемый эффект не достигнут

Аналитик фиксирует операцию, а не систему

BA/SA собирает роли, сценарии, статусы, поля и исключения. Это важно, но недостаточно. Нужны цели, ограничения, управленческие решения, показатели, центры ответственности и экономический смысл процесса.

Консалтинг подменяется компенсационным сервисом

Работы, которые раньше выполнялись как сопровождение разработки, начинают называть консалтингом. Но без управленческой методологии это остаётся не консалтингом, а устранением последствий недостаточно точно поставленной задачи.

Доработки снижают проектную маржинальность

Когда реальная управленческая задача проявляется после внедрения, ИТ-компания компенсирует это дополнительными улучшениями, новыми отчётами, настройками, небольшими функциями и повторными согласованиями.

Неполно сформулированный входящий запрос

Заказчик просит CRM, портал, отчёт, интеграцию, AI-бота или автоматизацию заявок. Но за этим часто стоит не только ИТ-задача, а нарушение в продажах, ответственности, нормировании, данных, финансовой модели или управлении потоком.

5. Маржинальность снижается из-за доработок

Проект технически закрыт, но управленческий результат не подтверждён.

4. Эффект не наступает

Метрик много, решений мало. Ответственность размыта.

3. Система автоматизирует неустойчивый порядок работы

Операции выполняются быстрее, но управляемость не повышается.

2. ИТ-команда собирает требования

Use cases, статусы, формы, интеграции, роли, интерфейсы.

Причинно-следственная цепочка, понятная ИТ-команде

«Нужна CRM», «нужен дашборд», «надо ускорить согласование».

1. Заказчик формулирует симптом

Для этого нужен слой до разработки: диагностика бизнес-системы, постановка исходной управленческой задачи, проектирование процессов и показателей, перевод управленческой модели в требования.

Возможность

ИТ-компания может продавать не только разработку, а управленческий результат

Что меняется в коммерческой модели ИТ-компании

Средний чек растёт: предпроект, диагностика, бизнес-архитектура и методологическое сопровождение продаются отдельно, а не растворяются в разработке.

Риск проектных расхождений снижается: заказчик заранее видит, что именно автоматизируется, какой показатель должен измениться и кто отвечает за эффект.

ТЗ становится осмысленным: функциональные требования появляются после модели управления, а не вместо неё.

Команда получает новый рынок: консалтинг вокруг внедрения, данных, BI, AI, ERP, CRM, BPM и заказной разработки.

Пресейл становится содержательнее: команда говорит с собственником на языке денег, потоков, рисков и управляемости, а не только функций и интеграций.

Как часто работает сейчас

Заказчик формулирует первичный запрос.
ИТ-команда описывает операционный процесс.
Разработка закрывает список функций.
Эффект не подтверждён, расхождения по результату сохраняются.

Как предлагает СЭЙВУР Консалтинг

Диагностируем бизнес-систему и управленческое ограничение.
Проектируем процессы, роли, показатели, данные и решения.
Переводим модель в требования и дорожную карту автоматизации.
ИТ-проект привязан к измеримому управленческому эффекту.

Мы не предлагаем ИТ-специалистам изучать менеджмент отвлечённо. СЭЙВУР Консалтинг переводит классическую школу управления в конкретные артефакты, которые можно встроить в пресейл, обследование, проектирование и внедрение.

Слои продукта СЭЙВУР Консалтинг

От управленческой школы к прикладному ИТ-контуру

Слой 1
Мышление

ИТ-команда мыслит функциями, сценариями и задачами
Это естественно для разработки, но недостаточно для диагностики управленческой задачи.

ВХОД

Что даёт СЭЙВУР Консалтинг

Команда видит задачу выше уровня ТЗ
Можно вести разговор с собственником и руководителями заказчика.

Выход

Слой 2
Диагностика

Заказчик приходит с симптомом«Нужна автоматизация», «надо внедрить CRM», «нужен BI».

ВХОД

Метод обследования бизнес-системы
Интервью, карта ограничений, дерево проблем, гипотезы эффекта, риски внедрения.

Что даёт СЭЙВУР Консалтинг

Выявленная причина, а не список пожеланий
У команды появляется предметный предпроект.

Выход

Слой 3
Проектирование

Описаны операции, но не система управления
Много BPMN/IDEF0/таблиц, мало связей с экономикой и управлением.

ВХОД

Оргпроектирование под автоматизацию
Роли, центры ответственности, процессы, регламенты, показатели, данные и контрольные точки.

Что даёт СЭЙВУР Консалтинг

Модель, кото рую можно автоматизировать
Автоматизация усиливает систему, а не фиксирует управленческие разрывы.

Выход

Слой 4
Перевод в ИТ

Управленческая модель есть, но её надо отдать разработке
Нужны сущности, транзакции, справочники, метрики, требования.

ВХОД

Метод трансляции в ИТ-артефакты
От процессов и показателей — к данным, ролям доступа, функциональным требованиям и дорожной карте внедрения.

Что даёт СЭЙВУР Консалтинг

ТЗ связано с управленческим эффектом
Разработка получает управленчески обоснованную архитектуру требований.

Выход

Слой 5
Сопровождение

После запуска начинается сопротивление и разрыв ожиданий
Сотрудники не работают по новой логике, руководители не используют показатели.

ВХОД

Внедрение и закрепление изменений
План контрольных точек, обучение ролей, мониторинг, корректировки, ответственность за результат.

Что даёт СЭЙВУР Консалтинг

Система начинает работать в контуре управления
Не просто релиз, а управляемое изменение.

Выход

Форматы разработаны так, чтобы быть понятными операционному мышлению ИТ-команд: вход, действия, выходные артефакты, применимость в проекте.

Прикладные продукты

Что ИТ-компания может внедрить у себя или предлагать заказчикам вместе с СЭЙВУР Консалтинг

Экспресс-диагностика входящего запроса заказчика

Быстрый анализ реального запроса, тендера, ТЗ или сложного внедрения.

На входе

Запрос заказчика, краткое описание проекта, зона неопределённости или проектное расхождение.

Гипотеза исходной управленческой задачи, ключевые риски, перечень уточнений до оценки разработки.

На выходе

Запросить формат

2 часа

Предпроектная диагностика перед автоматизацией

Короткое обследование, которое отделяет симптом от причины и защищает ИТ-команду от неверно определённого предмета проекта.

На входе

Запрос заказчика, краткое описание проекта, зона неопределённости или проектное расхождение.

Входящий запрос или проект с высоким риском: CRM, ERP, BPM, BI, ЛК, интеграции, AI.

На выходе

Запросить формат

5–10 дней

Практикум: управленческий консалтинг для BA / SA / PM

Практическое обучение бизнес-аналитиков, системных аналитиков, руководителей проектов и предпродажных команд.

На входе

Команда, которая умеет собирать требования, но хочет работать на уровне управленческих задач заказчика.

Чек-листы диагностики, шаблоны интервью, карта управленческой модели, практикум на кейсах.

На выходе

Запросить формат

4 недели

СЭЙВУР Консалтинг и ИТ-команда на встрече с заказчиком

Помогаем представлять заказчику не только разработку системы, а решение управленческой задачи с понятным экономическим эффектом.

На входе

Крупный или сложный заказчик, где презентации функций недостаточно для принятия решения.

Сильная рамка проекта, вопросы к руководителям заказчика, критерии результата, основание для полноценного предпроекта.

На выходе

Запросить формат

Совместная предпродажная диагностика

Аудит проблемного внедрения

Для проектов, где система запущена, но ожидаемый эффект не подтверждён, пользователи не перешли к устойчивому применению, а команда постоянно возвращается к доработкам.

На входе

Причины проектных расхождений, разрыв управленческой модели, приоритеты корректировки, план стабилизации.

Система, ТЗ, backlog, обращения пользователей, конфликтные точки.

На выходе

Запросить формат

10–15 дней

Конструктор управленчески обоснованного ТЗ

Набор шаблонов, вопросов и моделей, чтобы аналитик переводил управление в ИТ-артефакты.

На входе

Внутренняя аналитическая практика ИТ-компании.

Шаблоны: проблема → процесс → показатель → данные → требования → контроль результата.

На выходе

Запросить формат

Методический пакет

Оргсистема под автоматизацию

Полноценное проектирование системы управления заказчика перед крупным ИТ-внедрением.

На входе

Компания заказчика, где автоматизация затрагивает несколько подразделений и потоков.

Цели, структура ответственности, процессы, показатели, данные, регламенты и дорожная карта автоматизации.

На выходе

Запросить формат

Проект

Модель показателей и данных

Для случаев, когда заказчик запрашивает отчёты, AI или аналитику, но ещё не сформулировал, какие управленческие решения должны приниматься на основе данных.

На входе

Дерево управленческих решений, KPI, источники данных, требования к НСИ, логика контроля.

Запрос на BI, управленческую отчётность, AI-агентов, прогнозирование или дашборды.

На выходе

Запросить формат

BI / Data / AI

Методический офис для ИТ-компании

Постоянная поддержка аналитиков и пресейла: разборы, контроль качества, методология, совместные проекты.

На входе

ИТ-компания, которая хочет построить собственное консалтинговое направление.

Внутренняя практика консалтинга, обученная команда, регулярный QA и совместные продажи.

На выходе

Запросить формат

Партнёрская программа

Zero Block

Click "Block Editor" to enter the edit mode. Use layers, shapes and customize adaptability. Everything is in your hands.

Tilda Publishing

create your own block from scratch

Повышение эффективности системы оплаты труда производственного блока швейной компании

Характеристика предприятия:

10 лет на рынке молочной продукции.
Ежемесячный оборот 12 000 000 рублей.
Штатная численность персонала – 30 человек.

Предпосылки проекта:

Активные продажи, заключение договоров и поддержание отношений с клиентами осуществлялись силами Генерального и Коммерческого директора предприятия.

К 2010 году производственные мощности позволяли производить продукции в 2 раза больше, чем компания могла реализовать. Руководством компании принято решение о формировании Отдела продаж.

Ожидания (потребности) заказчика проекта

Создать Отдел продаж:

сбалансированный по численности и уровню компетенций сотрудников;
способный реализовывать стратегические цели компании;
позволяющий обеспечить полную загрузку производства;
способный выполнить планы на год

Этапы выполнения проекта:

Этап 1: Подготовительный. Понимание системы "как есть".

Сбор, анализ, систематизация данных о фактической выработке, нормативах, принципов формирования фонда оплаты труда (ФОТ) и начисления заработной платы.
Групповая работа с Заказчиком по детализации критериев результативности Производственного блока.
Интервьюирование ключевых сотрудников производства: руководителей, специалистов, рабочего персонала. Выявлено понимание целей и задач, системы мотивации, удовлетворенности трудом.
Выполнена актуализация и частичная оптимизация организационной структуры производственного блока, выделены уровни управления, категории сотрудников, основные принципы расчета оплаты труда и утверждены нормативы фонда оплаты труда (ФОТ) по подразделениям в структуре затрат.
Разработан план-график и рекомендации по внедрению новой СОТ.

Этап 2: Разработка и внедрение технологии продаж. Постановка системы управления продажами.

Совместно с ТОП-менеджерами компании разработана и внедрена технология продаж, включающая:

сегментацию рынка по 5 основным группам;
формирование портрета целевого клиента в каждом сегмент;
описание истории компании, ее ценностей, целей и принципов в области продаж;
выделение и описание 6 стадий продаж и ключевых характеристик клиента на каждой стадии;
пошаговые техники перевода клиента в ключевой ориентир;
разработку папки продавца (набор документов, обеспечивающих работу менеджеров продаж).

Разработана и внедрена система управления продажами:

документы, обеспечивающие оперативное управление продажами и обеспечивающие работу отдела (в том числе положение о подразделении, должностные инструкции, форматы планов и отчетов);
система оплаты труда сотрудников Отдела продаж, мотивирующая менеджеров на достижение плановых показателей и продажу приоритетных товарных групп;
процедуры ежедневного, еженедельного и ежемесячного планирования и отчетности;
база учета взаимоотношений с клиентами в формате Excel.

Этап 3: Внедрение в тестовом режиме.

Персональные и групповые работы:

обоснование изменения системы оплаты труда,
ознакомление с организационной структурой, уровнями управления и категориями персонала, новой системой мотивации,
обучение расчету заработной платы.

По итогам первого месяца работы - анализ и корректировка модели.

Результаты проекта:

- Выработка смен возросла на 14% (в цехе комплектации на 27 %);
- Размер заработной платы результативных сотрудников вырос с 11 000 рублей до 18 000 рублей без изменения экономической модели (доли ФОТ в себестоимости продукции);
- Созданы условия для выпуска готовой продукции на 20-22 млн. рублей в месяц, без увеличения численности персонала.
Сроки выполнения проекта – 1,5 месяца

Состав проектной группы – 7 специалистов, включая менеджеров предприятия Заказчика и трех консультантов «СЭЙВУР Консалтинг».