Шерман М.С. - Диагностика бизнеса
Продолжаем обсуждать как #строитьпроизводственныйбизнес и как #развиватьпроизводство
Сегодня я расскажу об одном из своих инструментов. Возможно, с точки зрения эффективности применения инструмента – это самый эффективный, по соотношению пользы и вложений в его применение. Причем, редкий случай, это симметричная эффективность – мне выгодно и нравится этот инструмент использовать, а моим заказчикам – производственным компаниям – выгодно и полезно этот инструмент заказывать.
Инструмент я называю «диагностика». Может применяться как к бизнесу целиком, так и к его сегменту. В моем случае, чаще всего меня приглашают на диагностику производства. Почему это выгодно тем, кто приглашает? Потому что в течении короткого времени собственник бизнеса или другой заказчик диагностики получают независимый, относительно объективный взгляд (оценку) бизнес-процессов в выбранном объекте диагностики.
Возможно, вам покажется что это делают очень многие практикующие консультанты. Да, возможно. Есть нюансы, и я о них сейчас расскажу.
1. Нулевой этап – дистанционное знакомство. Есть звонок/письмо/встреча, где прозвучал или написан Заказчик и его первая «боль» или проблема. Я слушаю, читаю, смотрю открытые источники, чтобы понять, с кем имею дело. Когда сомнений нет, назначаю встречу с собственником или директором. Если есть сомнения, будут повторные звонки и письма. И возможен отказ от выполнения запроса с моей стороны. Об этом ниже напишу.
2. Начинаем с цели диагностики. Я никогда не захожу на предприятие просто посмотреть – ну, если это не экскурсия. И даже на экскурсии я все равно анализирую то, что вижу, и задаю разные вопросы. До начала очного детального знакомства и после формальных процедур обеспечения конфиденциальности, обсуждаем цель диагностики. Обычно – в узком кругу или просто вдвоем. Цель диагностики обсуждается с собственником или директором, редко, когда кем-то ниже в статусе. Потому что результат диагностики может использовать только тот, кто имеет власть и желание что-то изменить. Или думает, что эта власть и желание у него есть.
Какие бывают цели ?
В производстве:
• Увеличение объема производства
• Расширение номенклатурного ряда продукции
• Сжатие сроков выполнения заказов
• Снижение с/стоимости продукции
• Снижение уровня отклонений и несоответствий
• Ускорение освоения продукции в производстве
• Снижение незавершенного производства
• Определение объектов целевых инвестиций в оборудование и технологические процессы
• Автоматизация управления производством
• Проблемное материально-техническое обеспечение
• Недостаточная квалификация рабочих, ИТР, АУП
• Как увеличить отдачу ФОТ рабочих в производстве ?
В других бизнес-процессах и не производственных компаниях:
• Где наша прибыль ?
• Почему не хватает денег ?
• Как увеличить продажи ?
• Сколько нам нужно людей, чтобы делать эту работу ?
• Что сделать для роста нашего бизнеса ?
• Как управлять бизнесом, не приходя каждый день и оставив мобильный телефон на даче?
Определив цель диагностики и ее объекты (компании и предприятия бывают очень разные по размеру и географически распределенные), можно приступать ко следующему этапу.
3. Запрос данных. Делать ли запрос, я решаю сам. Это зависит от масштабов предприятия и цели диагностики. Содержание запроса обсуждать не будем, это, в каком-то смысле, ноу-хау. Но то, что я запрашиваю, обычно у предприятий и компаний есть. Хоть в каком-то виде, а если нет – это уже первая точка будущего роста. Получив данные, или определив, кто и когда их даст, я захожу на предприятие.
4. Прогулка «вдоль потока». Обычно прошу меня сопровождать такого человека, который все знает, всех знает, но его не боятся люди в производстве/службах, и он не директор и не собственник. Очень любят директоры и собственники сами водить и показывать. Но при этом они рассказывают не то, что на самом деле есть, а то, как они видят, как должно быть. Картина мира у них иная, и в момент знакомства с предприятием она мне не интересна. Надо понять, где предприятие/процесс сейчас. А для этого – только «как есть» и «как чаще всего бывает». А не «как я хочу чтобы». Итак, мы гуляем вдоль производственного потока – от складов сырья/материалов/комплектующих, через заготовительное и обрабатывающее производство, склады деталей, сборочное производство, участки контроля, склады готовой продукции до службы сервиса и гарантийного ремонта. Смотрю, вопросы спрашиваю. Смотрю, как люди работают. Каким инструментом, на каком оборудовании, в каких условиях. Какие есть документы или источники информации, кто контролирует и организовывает работу, какая обстановка на производственных участках. Кто, как и когда обслуживает оборудование. Какова загрузка оборудования, персонала, уровень незавершенного производства, что в накопителях брака. Как идентифицирована продукция в потоке, как организована логистика, какой режим труда и отдыха. Смотрю и спрашиваю людей: образование, стаж работы, загрузка, проблемы, оценка труда. Пройдя весь поток «вдоль», можно заходить «поперек».
5. «Поперек». От отдела главного конструктора и службы сбыта, через службы планирования, отдел главного диспетчера до мастеров, бригадиров выдающих задания рабочим и кладовщиков, работающих с приемкой, выдачей, отгрузкой, переработкой на складе ТМЦ и продукции. Схема та же. Наблюдение, вопросы, обсуждение. Возможно, будут повторные встречи с какими-то службами или специалистами/руководителями.
6. Теперь думаю. Это процесс творческий. Все увиденное и услышанное проецируется на «идеальный бизнес-процесс», как должно быть. Для этого бизнеса, в этой отрасли, на этом рынке. Появляются отклонения. Фиксируем. Снова возвращаюсь к цели диагностики – а достаточен ли даже идеальный бизнес-процесс для достижения этой цели иди ее существенного развития ? Появляются гипотезы, что можно изменить для существенного роста. Ок, есть модель !
7. Формулировка рекомендаций предприятию. Это самый ценный момент, это та польза, ради которой все начиналось где-то выше. Разработанные рекомендации состоят из последовательного описания действий, которые нужно предпринять, чтобы максимально приблизиться к поставленной цели. В основе рекомендаций – только те ресурсы, люди и процессы, которые есть на предприятии сейчас, или то, что предприятие может свободно приобрести в пределах своей платежеспособности. Обращаю внимание, что рекомендации последовательные и взаимосвязанные (чаще всего), как рецепт от врача. И не надо к ним подходить выборочно – это делаю, это не буду. К сожалению, не все пилюли сладкие и бесплатные.
8. Презентация – рабочая встреча по результатам диагностики. Бывают в разном формате. И в разном эмоциональном состоянии каждой стороны. При обсуждении представленных результатов, а это:
a. отчет «как есть» в проекции на бизнес-цели диагностики и общую картину предприятия;
b. блок рекомендаций;
c. подтверждающие данные, использованные документы и информационные материалы;
d. предложения – если запрашивались.
Дальше самый не предсказуемый этап. Я не психолог, тем более – не психотерапевт. И многие инструменты из их практики мне не ведомы. Да и умения работать с «тонкими материями», как многие коллеги умеют, мне сильно не достаточно. Поэтому для меня этот этап не предсказуемый по результату. Я его называю «верю – не верю». Из названия и понятен его результат, если совсем полярно и резко. Либо заказчик готов принять работу и благодарен за нее, либо начинает все отрицать и ни с чем не соглашаться. При принятии работы может быть еще много обсуждений, уточнений, дополнений, но это уже пошел процесс роста и развития. «Лед тронулся….» (С).
А во втором случае я не смог «растопить» и мне не поверили. Или поверили, но как ***** не приятно осознавать, что человек с улицы зашел на пару дней и увидел большинство проблем, о которых не принято даже думать на предприятии. Да еще и предлагает простое, понятное решение этих проблем. Да кто он такой, чтобы меня, самого ХХХХ учить жизни ! ….. Занавес….
Выше я обещал написать, в каких случаях я отказываюсь от работы с конкретной компанией:
• когда компания декларирует или запрашивает цели, не совместимые с этичным и экологичным развитием бизнеса;
• когда компания эксплуатирует уникальный ресурс (ресурсы бывают разные, мы это обсуждали раньше);
• когда целью компании является «растратить» государственные или муниципальные деньги, именно растратить, а не эффективно потратить и сделать больше полезной работы за тот же бюджет;
• когда в компании нет стабильного совета директоров или единственного собственника, также, если компания постоянно реорганизуется и оптимизируется.
При этом, если компания/предприятие имеет очень скромные показатели, что им сложно оплатить работу по диагностике в полном объеме – таким компаниям я помогаю бесплатно, из «спортивного интереса». Но это мое добровольное волонтерство, в тех пределах, в которых могу себе позволить.
Автор: Шерман М.С. Директор по развитию бизнеса клиентов