Повышение
               эффективности бизнеса
Диагностика вашего бизнеса

  На сто шагов вперед

  Стратегия для предприятия — единственный способ выжить в условиях экономического роста. Однако без помощи консультанта ему вряд ли обойтись: штатным сотрудникам внедрением изменений заниматься попросту некогда

  В условиях жесткой конкуренции и с активным приходом в регион иностранных предприятий перед фирмами встает необходимость планировать свою деятельность на долгосрочную перспективу. Стратегия компании, если она соотнесена с реальными действиями, позволяет понять, какие тактические шаги необходимо предпринимать для эффективного достижения целей. Вопросы стратегического планирования породили активную дискуссию между представителями консалтинговых компаний и их потенциальными заказчиками на круглом столе, посвященном данной тематике, организованном журналом «Эксперт-Сибирь» 10 апреля 2008 года.

  Проблемы взаимопонимания.


  Первоочередная задача, стоящая перед компаниями, ориентированными на долгосрочную перспективу, — собственно разработка стратегии. По сути, владельцы бизнеса и топ-менеджмент всегда придерживаются определенного пути развития, даже когда он документально не формализован. В его основе может быть развитие или сохранение тех результатов, которые уже достигнуты. Однако для того, чтобы увязать ожидаемые цели с текущей деятельностью, необходимы ресурсы, которых у компаний зачастую нет. «На практике официально принятая стратегия редко имеет отношение к тому, что на самом деле происходит. Задача консультанта — помочь таким заказчикам сформулировать более конкретные цели и методики оценки степени приближения к ним, и привязать сформированные с помощью документов стратегии к реальной программе действий», — убежден директор по развитию бизнеса клиентов ООО «СЭЙВУР Консалтинг» (Новосибирск) Михаил Шерман. «Однако к нам обращаются не только те компании, в которых не наведен порядок. Это также фирмы, где все отлажено до такой степени, что дальше развиваться они просто не могут — любое развитие имеет в своем основании тот или иной конфликт. Здесь роль консультантов — не допустить перерастания делового конфликта в межличностный», — продолжает он.

  Любая стратегия развития предприятия должна быть не навязана внешним исполнителем, а идти изнутри компании. В противном случае шансов его воплощения в жизнь немного. Вовлекая заказчика в процесс разработки стратегии, можно избежать ряда проблем, связанных с ее внедрением.

  Нередко между собственниками и топ-менеджерами компании существуют разногласия по поводу содержания стратегии. Иногда первые откровенно мешают развитию организации. Найти общую цель, которая учитывала бы личные интересы всех сторон и самого бизнеса — первостепенная задача консультанта. Также частая проблема на первом этапе взаимодействия между консалтинговыми компаниями и их заказчиками — отсутствие у последнего целостного понимания текущей ситуации.

  Путь в жизнь


  После разработки стратегии возникает вопрос ее реализации. Здесь существует множество подходов, наиболее популярные из которых — стоимостное управление, процессное управление и сбалансированная система показателей. Если первые два в основном финансово ориентированы, то последний позволяет полностью наладить систему стратегического управления — увязать стратегию с оперативной деятельностью сотрудников и контролировать степень ее достижения. Об этапах и особенностях внедрения сбалансированной системы показателей на опыте аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» (Москва) рассказывает консультант отдела управленческих технологий проектно-учетных систем Станислав Салостей: «Сначала для клиента вырабатывается стратегическая карта — строится миссия компании, выделяются цели. К ним мы добавляем релевантные показатели эффективности, методику расчета, и каждый из них закрепляем за подразделениями. Обязательно должны присутствовать мотивация и контроль сотрудников, иначе система будет безжизненной. Глубина детализации показателей зависит от внутренней культуры предприятия, тщательности делового оборота».

  Непосредственно при внедрении стратегии возникает вопрос оптимизации производственных работ. О сути проблемы и ее возможном решении рассказывает старший партнер компании «Архитектура бизнеса» (Новосибирск) Александр Васильковский: «Зачастую в процессе реализации проекта возникают проблемы неэффективного использования инструментов, которые не позволяют быстро получить результат. Даже если он и достигается быстро, очень много усилий тратится на форматирование, взаимоувязывание различных аспектов информации. Как результат — затягивание сроков, удорожание результата, ошибки формализации и коррекции в процессе описания ситуации, выводов и решений, низкий уровень тиражированности и доступности результата для персонала заказчика. В данном случае помогают различные программные проекты, которые позволяют связать логику всего предприятия в различных аспектах».

  Для успешного внедрения стратегии и его контроля на каждом этапе недостаточно использовать только универсальные системы, общие для всех. Необходимо учитывать внутренние особенности компаний, такие, как жизненный цикл ее развития, и человеческий фактор. Изменения в первую очередь коснутся людей — именно им работать с новой или значительно преобразованной моделью бизнеса и вести компанию к достижению долгосрочной цели. По убеждению руководителя ООО «Имилайн» (Новосибирск) Илоны Деминой, «основная причина низкой эффективности внедрения в том, что мы не учитываем фундаментальные особенности своего мышления при моделировании программы изменений. Часто клиент сопротивляется происходящему, потому что у него есть страхи, а консультант внедряет систему, основанную лишь на объективных законах и документообороте. Самая большая ошибка — когда консультант считает клиента виновным в том, что тот не готов к внедрению предложенной программы. Необходимо понимать, что все изменения должны «вызреть». Кроме того, серьезные инициативы по изменениям конфликтуют с текущей системой управления, а у консультантов часто нет методики адаптации нововведений и постепенной замены одной системы на другую». Следствие — впечатляющее число незаконченных проектов. Однако не всегда это говорит о некомпетентности консультанта. В практике количество заказов, не доведенных до конца с первого раза, весьма значительно, однако со второго или третьего они не только оказываются успешными — на порядок растет их результативность.

  Брать или обрывать


  При внедрении стратегии на предприятии необходимо быть готовым к ее постоянным доработкам и даже серьезным изменениям. «Это объективно, потому что на начало работы информации никогда не хватает — она и не может появиться до тех пор, пока мы не начали реализовывать проект. Более того, отсутствие изменений означало бы, что мы вовремя не подправили то, что объективно нуждалось в корректировке», — делится мнением руководитель консалтингового агентства Льва Мини­кеса (Новосибирск).

  Другой принципиальный момент — объективная невозможность реализовать стратегическое мероприятие собственными силами компании. «У квалифицированного работника, который выполняет должностную инструкцию, просто не должно быть времени на участие в проектной деятельности. Возможный компромисс здесь — сокращать число обязанностей или растягивать сроки реализации» — продолжает Лев Миникес.

  Важный вопрос, который вызвал острую дискуссию среди участников круг­лого стола — должен ли консультант браться за заказ, если уверен, что тот обречен на неудачу. С одной стороны, он профессионал в данной области и должен уметь найти решение для каждого клиента. Более того, всегда есть вероятность, что вывод о несостоятельности возможного проекта необоснован. Однако если заказчик действительно не готов к изменениям, стоит основательно взвесить все «за» и «против», потому что ответственность ложится на обе стороны. В каждом конкретном случае консультант должен принимать решение, стоит ли начинать сотрудничество, и на первоначальном его этапе обозначать все возможные варианты развития событий.

  В материале использованы фрагменты выступлений участников круглого стола «Стратегический консалтинг: роль консультантов в разработке и внедрении на предприятиях стратегического менеджмента», организованного журналом «Эксперт-Сибирь» при поддержке ГК «Труд» и компании «Архитектура бизнеса.

  Рада Державец "Эксперт Сибирь" №17-18 (206) 28 апреля 2008 г.