На уровне новых задач
(статья о проекте внедрения М.С. Шермана)
Среди главных задач, которые стоят перед коллективом ООО "Сибэлектропривод", – внедрение на предприятии автоматизированной системы оперативно-календарного планирования. Использование специализированного программного обеспечения позволит оптимизировать производственный процесс, сократить незавершенное производство, снизить затраты и, в конечном итоге, обеспечить выпуск более качественной продукции. Сегодня о том, как идет внедрение и отладка этой системы рассказывает заместитель генерального директора по производству Николай Климович.
За последние полтора-два года мы добились заметных успехов. Например, темпы роста в 2009 году, в сравнении с 2008, составили 113 процентов. Что для кризисного года совсем не плохо. Показатели первого квартала этого года, по сравнению с первым кварталом 2009-го, показывают, что достигнут рост объемов производства. Но особенно важно то, что сложилась хорошая команда управленцев, которой по плечу решать актуальные производственные задачи практически любой сложности.
И, надо сказать, что этот потенциал особенно в последнее время активно востребован. В какой-то момент стало очевидно, что дальнейшее повышение эффективности нашего предприятия невозможно без существенного повышения качества управления производством. А это, в свою очередь, невозможно сделать без внедрения новых информационных систем управления производством. В качестве таковой и была выбрана система СПРУТ – система проектирования универсальных технологий. Она включает в себя множество подсистем, которые, в частности, позволяют решать проблемы проектирования и нормирования технологических процессов, составлять управляющие программы для станков с ЧПУ, проектировать электродвигатели и многое другое. Для производства мы выбрали подсистему СПРУТ-ОКП. Это оперативно-календарное планирование и диспетчеризация производства. Она позволяет оперативно и адекватно управлять производственными процессами, оптимально формировать потоки материалов, комплектующих, узлов и готовых изделий, планировать заказы и выполнять их с наименьшими издержками. В идеале, любой руководитель с минимальными затратами времени сможет зайти в систему и проверить на каком этапе изготовления находится та или иная деталь, узел, каковы складские запасы по тем или иным материалам. Таким образом, весь производственный процесс становится абсолютно прозрачен, что, конечно же, необходимо, для выработки адекватных и эффективных решений. Таким образом, мы выходим на решение главной задачи – повышение эффективности производства.
Уже первые шаги внедрения этой системы потребовали от всех служб предприятия большой работы. Взять хотя бы технологический отдел. Его сотрудниками была составлена база данных, сформированы рабочие центры, определены технологические потоки. Начальный этап внедрения системы обнажил ряд серьезных проблем. Их можно разделить на две категории. Это внутренние и внешние проблемы. Среди внутренних наиболее актуальны проблемы изменения психологии работников завода, износ оборудования и организация труда, что включает в себя дисциплину, культуру производства, качество.
К внешним можно отнести проблему поставок. Как я уже упомянул, за последние годы мы существенно нарастили объемы производства, а многие поставщики материалов и комплектующих оказались не готовы к такому росту. И мы сегодня столкнулись с ощутимым дефицитом по целому ряду позиций. Еще одна проблема, которая обострилась в последнее время,– низкое качество поступающих на завод материалов и комплектующих, что ведет к значительным затратам.
Но вернемся к внутренним проблемам. Самая главная из них – изменения психологии работников предприятия. Есть такое понятие «комфортные условия труда». Это подразумевает определенную сложившуюся систему отношений в коллективе. Многие заводчане, проработав годы в условиях старой системы, привыкли к определенному уровню отношений, распределению функций между отделами, подразделениями и конкретными работниками. Это не значит, что они плохо работают или недостаточно профессионально подготовлены. Любая новая система, и СПРУТ в том числе, построенная на основе компьютерных технологий, сводит на «нет» какие-то личные отношения и требует от работников изменить свой взгляд, свое отношение ко всем процессам, протекающим на предприятии. Потому что многие функции меняются, что-то передается из одного отдела в другой, некоторые вообще исчезают и появляются новые. Человеку трудно перестроиться, уйти от тех комфортных условий, в которых он привык работать, в которых он каждую секунду знал, что ему делать в той или иной ситуации, к кому обратиться, какое решение принять. Сейчас это все кардинально меняется. Нам пришлось уже на первых шагах внедрения системы немало поработать на каждом этапе, в каждом отделе над проблемами изменения психологии. Беседуя с работниками, приходилось объяснять, что это не просто прихоть, а веление времени, что если мы хотим выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, если хотим быть современным, успешным предприятием – то внедрение новых технологий и процессов в управлении – просто необходимость.
Но, к сожалению, в области изменения психологии нашлись люди, не захотевшие менять привычные условия. Эту проблему я ощутил на себе. Я долго работал в старой системе и привык к ней. Я знаю, как поступать в тех или иных ситуациях и мне было непросто перестраивать себя, но если этого не сделать, то я буду не нужен. Как ни жаль, но с теми, кто не готов осваивать новое, приходится расставаться, а с теми, кто готов двигаться вперед, мы работаем, обучаем людей всему необходимому. Это ведь только на первый взгляд сложно.
Вторая внутренняя проблема – старое оборудование. Да, процент его износа достаточно высок. И это не может не порождать целого ряда проблем. Например, простои. Никакая новая система эти проблемы не учтет и не решит. Делать это нужно нам, и активная работа по техническому перевооружению завода идет.
Третья проблема – организация труда. Взять, к примеру, дисциплину. Я не говорю о том, что надо приходить вовремя на работу и не нарушать трудовой распорядок – это само собой разумеется. Я веду речь о том, что система СПРУТ предполагает жесткую отчетность. Уже упоминалось, что все производство разделено на рабочие центры. И как только, к примеру, деталь или узел вышел готовым с конкретного рабочего места, тут же надо отчитаться об этом. Но если раньше мы отчитывались на бумажных носителях, так называемых накладных, и их можно было сдать в конце смены, на следующий день, то сейчас надо отчитаться сразу, по выполнении работы. Иначе без закрытия этого нормированного задания система не позволит приступать к следующим операциям. Вот что появляется нового в дисциплине труда. Сегодня мы ведем соответствующее обучение мастеров.
Теперь о качестве. Эта система не позволит нам, к примеру, заготовки, которые по вине рабочего ушли в брак, «спрятать» и просто взять новые: все это она исключает. Повторюсь, процесс производства становится абсолютно прозрачным, а движение материалов, деталей и узлов полностью учитываемым. Таковы три внутренние проблемы, над решением которых мы сейчас работаем.
Выше я уже упоминал о проблемах срыва сроков поставок. Мы заложили в систему одни сроки поступления материалов, в реальности эти сроки меняются, и нам надо оперативно принимать решения, как все эти изменения в системе учесть. И сейчас ряд наших отделов совместно с разработчиками пытаются найти способ учета в системе всех этих возмущающих факторов, которые накладывают отпечаток на функционирование всей системы.
Что уже сейчас дала новая система? Самым на сегодня полезным оказалось то, что когда мы начали для нее обновлять нашу нормативно-техническую документацию, то обнаружили довольно много ошибочных и устаревших документов, технологий. Это не удивительно, ведь появились новые материалы, технологии, оборудование, новые конструктивные решения. Мы вычистили нашу документацию от всего ненужного, лишнего. Эта работа продолжается и сейчас. Еще пример. Мы взяли за образец наше самое массовое изделие – двигатель для электропоездов ТДЭ-235 и сейчас его проводим по системе СПРУТ, начиная от заказа материала, складских запасов и до выпуска готового изделия. В процессе этой работы мы тоже обнаружили ряд недочетов, которые стали очевидны и понятны. Это, например, коснулось системы нормирования труда. По документам мы имеем один срок изготовления двигателя, а в действительности мы его производим быстрее. Сейчас идет изучение этой ситуации. По сути, сейчас СПРУТ проходит обкатку, идут его испытания, но первые, важные для предприятия результаты уже есть.