Повышение
               эффективности бизнеса
Диагностика вашего бизнеса

Как выбрать систему оплаты труда менеджеров продаж?

Как выбрать систему оплаты труда менеджеров продаж?

Вопрос выбора системы оплаты труда для сотрудников отдела продаж неоднозначен и требует рассмотрения с разных сторон, по элементам, как в известной притче про слепых мудрецов, рассказывающих про слона.

Для начала определимся с размером: «Сколько платить?»

Как выбрать систему оплаты труда менеджеров продаж?

Нижнюю границу размера ФОТ (фонда оплаты труда) обозначает рынок труда: оплата ниже среднерыночной значительно снижает как возможность удержания успешных сотрудников, так и найм новых. Верхняя граница задана параметрами экономической модели компании.

Дополнительными факторами, влияющими на размер оплаты труда, будут уровень профессионализма и принципы организационной культуры. Одни компании ориентируются на молодежь без опыта работы (невысокие оклады, но мощная система обучения и развития), другие позиционируются как компании профессионалов (высокая оплата за подтвержденное мастерство).

Теперь перейдем к структуре. Ключевыми факторами, определяющими «как платить», являются: уровень жизненного цикла компании, уровень развития рынка, сезонность продаж, цели и стратегии компании, развитость технологии продаж, наличие учетных данных и эффективность действующей системы.

Как выбрать систему оплаты труда менеджеров продаж?

Соотношение частей совокупного вознаграждения работника определяется в рамках экономической модели. Доля социального пакета и нематериальной мотивации – по всей компании, в зависимости от принципов корпоративной культуры, уровня развития компании и кадровой политики. Балансировка постоянной и переменной частей – в рамках доли ФОТ коммерческого подразделения.

Общепринятое соотношение окладной и премиальной частей - 30 на 70 % - лишь «средняя температура по госпиталю», наглядная реализация принципа мотивации сотрудников продающих подразделений на результат. Если у вас активные продажи на растущем рынке, смело уменьшайте окладную часть до 20-10, а то и до 0 %, только при этом уберите потолок в переменной части и дайте высокую долю самостоятельности и ответственности менеджеру по продажам.

Если в компании произошли изменения в техпроцессе или вы боретесь за каждую долю процента на высококонкурентном развитом рынке, и получается, что большую часть времени сотрудники работают с действующими клиентами, то увеличивайте окладную часть до 50-60 %. 

Оклад – базовая часть вознаграждения сотрудника, чаще всего фиксированная,  платится за то, что сотрудник пришел в офис и в течение всего рабочего времени исполнял свои должностные обязанности.

Фиксированный оклад определяется:

·         неизменной суммой по штатному расписанию;

·         присвоением категории по результатам оценки;

·         рассчитывается по системе грейдов.

 Существует модель, в которой окладная часть делится на условно-постоянную (неизменную) и условно-переменную, начисляемую по КPI, которая учитывает эффективность процессов. Например, своевременное и грамотное ведение базы данных, своевременная сдача отчетов, возврат документов от поставщика или клиента, соблюдение технологии продаж, количество звонков и визитов.

Есть компании, которые вводят в базовую часть коэффициент лояльности, который учитывает дисциплину сотрудника, выполнение им принципов, правил и процедур по продажам. Обычно такой коэффициент не превышает 0,1, т.е. 10 % от суммы оклада.

Базовая (окладная) часть не является фиксированной в случае, если она формируется как сумма процентов от проданной продукции.

Выбор схемы, по которой формируется премиальная часть. Переменная часть связана с результативностью сотрудника, поэтому отражает целевые установки в продажах: выполнение планов, прирост по новым клиентам, развитие действующих, расширение ассортимента, – при этом выбираются те показатели, на которые сотрудник может повлиять напрямую и по которым у компании есть учетные данные.

1.          Переменная часть рассчитывается в долях от оклада и имеет некоторый  «потолок». Может быть выражена в % от показателей продаж (объемов, прибыли, совокупных или по каждому продукту индивидуальных).

2.           Переменная часть рассчитывается по KPI или через корректировочные коэффициенты, при этом применяются либо принципы однозначности (достигнут результат – платим, не достигнут – нет), либо многозначности (оплата дифференцируется от степени достижения результата).

3.          Переменная часть учитывает не только личный результат сотрудника, но и командные достижения. Степень выраженности командного бонуса зависит от оргкультуры и задач в области продаж. И может стать годовым командным бонусом по всей компании, проектным (по результату проекта), квартальным  или месячным (по результатам работы отдела или взаимодействующих подразделений).

Автор: Тамбовцева Э.Б, Консультант по развитию бизнеса Клиента. Бизнес-тренер.

Сэйвур Консалтинг. г. Новосибирск