Повышение
               эффективности бизнеса
Диагностика вашего бизнеса

 Главное в нашем бизнесе - понять клиента. 

 В начале 90-х годов ситуация в стране оставляла желать лучшего. Это отражалось на всех сферах деятельности, в частности и на рынке промышленности. В этот период управление промышленных предприятий потребовало новых знаний, которые были в дефиците, и нового мышления руководителей. Компания «СЭЙВУР Менеджмент» начала свою работу именно в этот пе­риод. Когда почти 70% предприятий работали неэффективно, а 20% работали в убыток, появилась необходимость в модернизации предприятия. Это касалось всех сторон жизни предприятия. Потребности заказчиков изменились, а промышленность н могла предложить рынку качественный и современный товар.

Янов Игорь Вильевич- директор Сэйвур Консалтинг

  Игорь ЯНОВ:

Крупный российский бизнес, как правило, пользуется услугами иностранных консалтинговых компаний. Это правильное решение. Они работают на высоком уровне, оказывают качественные услуги для хорошо структурированных организаций. В нашем регионе таких структур немного. Для молодого, развивающегося пред­приятия наиболее результативны адаптированные к нашему региону инструменты управления. Именно такие предприятия являются потребителями наших услуг и услуг наших партнеров.

Если кратко, то предложения иностранных компаний для растущего российского бизнеса — это тяжело и дорого.Есть область знаний, которая не принадлежит никому. Туда внесли свой вклад ирландцы, греки, китайцы, россияне, немцы... то есть все! Везде в консалтинге работают умные люди, которые собирают информацию, анализируют и разрабатывают технологии, которые действительно работают.

Наша задача — правильно адаптировать лучший мировой опыт к особенностям региона.

Создание консалтинговой компании «СЭЙВУР Консалтинг», дочерней организации «СЭЙВУР Менеджмент», соответствовало волне потребностей рынка. Об успешной деятельности нам рассказал Игорь ЯНОВ, директор компании.

   Игорь Вильевич, с самого начала деятельности вашей компании вы зани­мались исключительно промышленными предприятиями...

В нашем регионе в период 90-х годов активно происходило акционирование пред­приятий. Акционерам и менеджерам предстояло выработать стратегию деятельности и организовать управление предприятием в новых условиях. Акционеры оценивают бизнес преимущественно по финансовым показателям. При этом менеджеры имеют несколько другие цели и ориентиры. Предприятиям требовалась помощь для согласования целей акционеров и менеджеров.

В это время группа компаний СЭЙВУР сконцентрировала свои усилия на реорганизации и восстановлении кризисных промышленных предприятий. В сферу влияния компании попадали фабрики и заводы, деятельность которых была неэффективна и частично остановлена. При этом предприятие как бизнес представляет собой промышленные активы, обремененные обязательствами, что очень невыгодно для собственников, как чемодан без ручки — и нести тяжело, и бросить невозможно. Рынок нуждался в новых руководителях, способных развивать предприятие как бизнес.

В тот период я выполнял функции руководителя проектов. Наша команда в сжатые сроки оптимизировала бизнес-процессы и восстанавливала управление. Бывшее убыточное предприятие переводилось в состояние устойчивой прибыльности.

Когда владельцы других бизнесов стали обращаться к нам за помощью, появилась возможность выполнять внешние заказы. Для реализации поставленных целей и была создана компания «СЭЙВУР Консалтинг». Сегодня около 80% работ приходится на внешние заказы.

Мы позиционируем себя как промышленники, это наша сильная сторона. Планируем и дальше специализироваться в этом сегменте, но работаем гораздо шире. Увеличивается доля услуг другим бизнесам: торговля, оптовые компании по продажам, бизнес-услуги и т.д.

   Расскажите немного о себе... Каков был ваш путь к должности директора консалтинговой компании?

Я родился в семье военных и именно поэтому в 1976 году поступил в Новосибирское высшее Военно-политическое училище, где готовили офицеров-политработников.

Служил в Сибирском, Среднеазиатском, Туркестанском военных округах, Группе Советских Войск в Германии. Принимал участие в боевых действиях в Афганистане. Был ранен. Имею правительственные награды. С 1996 года офицер запаса.

Новый этап жизни требовал новых знаний. Я окончил курс директоров малого бизнеса в Сибирском учебном центре «Надеж­да» и получил предложение работать в компании, продвигающей СПП «Консультант Плюс». Общение с директорами разных компаний показало мне бизнес изнутри. Вопросы, связанные с проблематикой деятельности компаний, оказались для меня крайне интересными! Позже был приглашен в центр «Суперкадры» на должность рекрутера. Основной моей задачей являлось поиск и найм сотрудников и дополнительно обеспечение их эффективности в новой компании. Так я приобрел опыт консалтинговой деятельности.

Новые задачи, связанные с управлением проектами, поручил мне генеральный директор «СЭЙВУР Менеджмент» Эрнест Кулаков. Одним из проектов стало создание компании «СЭЙВУР Консалтинг». 

    Если промышленность — сильная сторона вашей компании, то какая слабая?

В оценке эффективности предприятий таких функций как финансовый, производственный менеджмент и менеджмент ор­ганизации мы имеем очень сильную компетенцию. Отдаем себе отчет, что услуги в сфере коммерческой деятельности требуют развития и структуризации.

Ни одна компания не имеет одинаковую компетенцию во всех функциях. Не бывает ничего идеального, это противоречит логике жизни в целом. Если в сфере производства мы четко определяем (даже на начальном этапе сотрудничества), к каким результатам мы приведем компанию, то в коммерции, внедряя технологию коммерческого блока, для нас важно точно определить будущий результат. Иногда, изменив только мотивацию, можно добиться большого увеличения объемов реализации и маржинальной прибыли компании. А порой можно сделать очень многое, но прирост не оправдывает ожиданий

    Как вам кажется, что является основным в реализации проекта для вашего клиента?

Главное — надо помнить, что мы все находимся в бизнесе, и каждый стремится получить максимальную выгоду. Поэтому важно понять ожидания и мотивы заказчика. А мотивы всегда разные. Да, выгода, безусловно, существенный фактор. Руководитель, как правило, утверждает, что для него самое важное — увеличить прибыль предприятия, и это действительно так, но потом выясняется, что приоритеты гораздо шире. Это может быть сплочение коллектива, мотивация и нацеленность сотрудников на результат, завоевание новой рыночной ниши и др. Получается, что на первом этапе пожелания выражены неточно. Поэтому начиная работать с предприятием, мы всегда проводим экспертную диагностику бизнеса, в ходе которой выясняем возможности предприятия, существующие проблемы и истинные ожидания заказчика.

Наша главная задача — правильно понять клиента, и тогда можно правильно спланировать работу и добиться желаемого результата.

     А по каким критериям вы выбираете себе подчи­ненных?

Человек должен быть не только профессионалом, но и личностью. Он должен уметь предложить клиенту наиболее эффективный способ решения проблемы. Это человек, который прекрасно разбирается в людях и может предоставить объективную картину состояния предприятия и рекомендации о том, как работать с людьми, как взаимодействовать и что нужно изменить в системе. Он научит руководителя донести свои мысли и желания до подчиненных. Очень часто бывает, что недопонимание между руководителем и подчиненными мешают работе.

Янов Игорь Вильевич- директор Сэйвур Консалтинг

    Как вы в целом оцениваете состояние промышлен­ности в нашем регионе?

Промышленность развивается, предприятия растут, не только по количеству, но и по качеству. Наша миссия — способствовать этому развитию. В первую очередь мы ориентированы на услугу для промышленных предприятий. В этом наша уникальность. Если обратить внимание на позиционирование большинства консал­тинговых услуг, многие ориентированы на работу с успешными фирмами. Наш бизнес изначально нацелен на помощь тем, кому она действительно нужна, а не на тех, кому и так хорошо. По моему мнению, работа консультанта очень похожа на работу врача. Так же как и доктор, мы оказываем услуги, направленные на оздоровление бизнеса. Предлагая свои услуги, мы всегда берем на себя ответственность за результат!

    Как складываются ваши отношения с конкурентами?

На рынке консалтинга не существует одинаковых предложе­ний, поэтому конкуренция есть, а конкурентов нет. Мы активно сотрудничаем со многими известными консалтинговыми компаниями, такими как «Лига коммуникаторов», «Суперкадры», «Люди Дела», «Объединение «Регистрация». Отмечу, что работа осуществляется на взаимодополнении. Консалтинг всегда нуждается в партнерстве, нельзя быть мастером во всем, надо точно понимать, что ты можешь.

    Какова ваша оценка консалтингового бизнеса?

Я думаю, что консалтинговый бизнес будет развиваться качест­венно и количественно. Это востребованная рынком деятельность. На данный момент консалтинг пока еще примитивен, но и весь бизнес региона по своей сути находится в стадии становления. При этом замечу, и бизнес, и консалтинг в Новосибирской области занимают лидирующие позиции и являются поставщиками кадров и технологий для всего Сибирского региона и некоторых южных республик бывшего Советского союза.

    Но вы перенимаете опыт у западных коллег?

Крупный российский бизнес, как правило, пользуется услугами иностранных консалтинговых компаний. Это правильное решение. Они работают на высоком уровне, оказывают качественные услуги для хорошо структурированных организаций. В нашем регионе таких структур немного.

Для молодого, развивающегося предприятия наиболее результативны адаптированные к нашему региону инструменты управления. Именно такие предприятия являются потребителями наших услуг и услуг наших партнеров.

Если кратко, то предложения иностранных компаний для растущего российского бизнеса — это тяжело и дорого.

Есть область знаний, которая не принадлежит никому. Туда внесли свой вклад ирландцы, греки, китайцы, россияне, немцы... то есть все! Везде в консалтинге работают умные люди, которые собирают информацию, анализируют и разрабатывают технологии, которые действительно работают.

Наша задача — правильно адаптировать лучший мировой опыт к особенностям региона.

    В чем существенное отличие региональных компаний от западных? Принято считать, что Запад во многом опережает нас...

Не то чтобы опережает, а скорее развивается более осмысленно. Наш бизнес развивался стремительно и скачкообразно. Ему свойственна болезнь подросткового возраста. Большинство менеджеров наших компаний являются его владельцами. Они его создавали, они им и руководят. Но на самом-то деле это разные функции, и их целесообразно разделить на стадии взросления бизнеса. Консалтинг помогает собственникам организовать владельческий контроль и управление бизнесом, делегировав оперативное управление менеджерам. При этом эффективность бизнеса возрастает, а отношения становятся честными и понятными.

     Как вы думаете, наш бизнес придет когда-нибудь к разделению?

Уверен, что да. Этот процесс уже идет. Многие владельцы компаний обращаются к нам с просьбой оказать услугу по постановке владельческого контроля бизнесом. По нашей оценке, не менее 40% владельцев планируют передать функции генерального директора квалифицированным наемным менеджерам. Сегодня это востребованная рынком бизнесуслуга.

Значительно осложняет этот процесс нехватка квалифицированных менеджеров высшего звена. Есть большое количество претендентов, но их результаты не устраивают собственников бизнеса.

    И как же решить эту проблему?

Способ решения этой задачи не секрет! Внедрение инстру­ментов регулярного управления бизнесом надежно решает эту проблему. Разработка бизнес инструментов, обучение их применению и внедрение их на практике является основным предназначением консалтинговых компаний!

Янов Игорь Вильевич- директор Сэйвур Консалтинг

    Вы считаете себя успешным человеком?

Да. Мне посчастливилось самореализоваться в самых разных, не связанных между собой сферах деятельности, которые явля­лись существенными этапами в моей жизни. Считаю, что самое интересное в моей жизни — изменения, именно этим интересен мне консалтинг.

Катерина Татарникова и Ольга Юрченко  "Люди Дела" №4 (93) апрель 2008