Шерман М.С. "Диагностика и мониторинг результативности производственной системы"
Участники круглого стола РИА «Стандарты и качество»:
Качество продукции предприятия напрямую зависит от уровня организации производственных процессов — комплекса мероприятий, направленных на решение задач, стоящих перед производственной системой и образованным на ее основе предприятием. Менеджмент качества подразумевает совокупность действий по целенаправленному регулированию всех этапов производственного цикла. Важна оценка технической ситуации на каждом участке — на основе данной информации будут определены конкретные цели и вектор дальнейшего развития. Улучшение принципов организации производственных систем способствует высвобождению ресурсов для наращивания объемов производства, росту прибыли и рентабельности предприятия. Оценка результативности — это разумный взгляд на себя и свое предприятие со стороны, а также достаточно быстрый способ увидеть как подводные камни, так и потенциальные точки роста организации. Тему этого круглого стола мы пригласили обсудить экспертов в области качества, развития бизнеса и консалтинга.
Э.В. Кондратьев: Что такое результативность производственной системы? В чем разница между диагностикой, аудитом и мониторингом?
М.С. Шерман: В профессиональной терминологии диагностика — разовое/периодическое действие, в отличие от мониторинга, который является непрерывной процедурой. Мониторинг — это контроль ключевых результатов, при котором важно выделить главные бизнес-процессы и отслеживать их в первую очередь.
Когда просят сделать производственный аудит, я уточняю: диагностику или аудит? Разница заключается в том, что аудит — это сравнение с идеальным или нормированным/ нормативным состоянием, а специалист/консультант/эксперт, проводящий диагностику на предприятии, не имеет представлений о его идеальном состоянии.Он имеет представления системные, отраслевые, общие. В первую очередь эксперт должен определиться с целями предприятия и задачами диагностики.
Результативность же следует оценивать с точки зрения целей конкретного бизнеса. Одни организации ориентированы прежде всего на решение социальных задач, другие — на достижение конкретного финансового результата. Есть и такие компании, которые имеют целевые установки в нескольких областях.
На разных этапах организации задают внешним консультантам определенные вопросы. Например, «Как производить больше?». В зависимости от многих факторов ответ на этот вопрос будет разниться — важно не только понять, что происходит в компании, но и увидеть те точки роста, за счет которых предприятие само себя, как барон Мюнхгаузен, может вытянуть вверх.
Рекомендации аудитора могут быть для предприятия невыполнимы. А при диагностике производственной системы должны быть выработаны четкие рекомендации по повышению результативности на основании доступных для организации технологий и финансовых ресурсов, с учетом желаемого тренда или цели развития компании.
Оценка результативности нужна для разумной политики инвестирования в производственную мощность предприятий и бизнес-процессы. Экспертная группа, собрав данные по указанной методологии, дает качественную и, по возможности, количественную оценку состояния производственной системы в проекции на цели предприятия:
- производственная мощность — фактическая и достижимая в данных производственных условиях;
- производственные запасы и заделы — оценка номенклатурных групп МиК1 , полуфабрикатов и т. п., которые целесообразно иметь в запасах для балансировки производственной мощности и выхода продукции;
- коэффициент загрузки персонала и оборудования в производстве — показатель качества распределения работ, при правильном подходе дает возможность оптимальной загрузки производственных ресурсов;
- интегральный уровень качества продукции — соотношение технологических затрат в выпуске годных к общему объему технологических затрат за период;
- надежность сложившейся производственной системы — определяется по уровню рентабельности, запасу мощности, качеству персонала и управления, уровню рисков производственной деятельности.
В.Л. Шпер: Как специалист по анализу данных, отмечу, что после получения данных ими надо еще правильно воспользоваться. Мы живем в мире VUCA2 , что делает невозможным планирование однозначных цифр, а стремление к их получению приводит к негативным последствиям. Нельзя требовать достижения определенных показателей директивным образом, как и связывать это с какими-либо попытками воздействовать на людей организации. Никакое однозначное планирование в этом мире невозможно, как и невозможно точное достижение запланированного. Отсюда вытекает важное правило, известное как закон Гудхарта: «Выполнение плана не должно быть обязательным». Однако всем процессам присуща вариабельность, которая может определяться самой системой — тогда процесс предсказуем, то есть управляем. Если вариабельность процессов зависит не только от самой системы, но и от внешних обстоятельств, то обсуждать их результативность не имеет смысла — результат будет случаен.
Чтобы грамотно анализировать ход процессов и извлекать полезную информацию из данных о мониторинге, нужно овладеть статистическим мышлением, теорией вариабельности и научиться строить контрольную карту Шухарта (ККШ) — инструмент анализа управляемости любых процессов. Мониторинг нужно вести с помощью ККШ по самым важным параметрам/характеристикам: качество — время — деньги — вариабельность — люди. Процесс требует регулярных измерений, разные показатели в разные моменты времени в разных компаниях могут проявлять себя по-разному.
Э.В. Кондратьев: Как на практике осуществляется диагностика и мониторинг?
М.В. Моисеенко: Обозначу основные тезисы.
1. Для начала нужно определиться, для кого мы проводим диагностику, мониторинг или аудит. Кто заказчик. Это формирует весь контекст, направление, инструментарий с ориентацией на тот результат, который нужен заинтересованной стороне. Все зависит от специфики бизнеса.
2. Что именно мы анализируем. Прежде всего, это процессы и их результаты. Две главные составляющие: «железная» (факты, основанные на измерениях) и «софтовая» (люди, культура предприятия), которая определяется критерием «степень удовлетворенности».
3. Горизонт, на который мы проводим оценку/анализ. Можно выделить:
4. Варианты достижения цели — как? Измеряем и получаем объективные данные, анализируем документы и проводим экспертную оценку, очную либо заочную.
- стратегический горизонт (перспективные долгосрочные цели) — в большинстве случаев ставятся на 3—5 лет, иногда речь идет о десяти годах;
- тактический горизонт (среднесрочные цели) — оценка бизнес-плана, актуального годового/трехлетнего бюджета;
- оперативный горизонт (краткосрочные цели) — анализ текущей деятельности в промежутке от суток до месяца.
5. Что является продуктом в конечном итоге — улучшения, направленные на результаты деятельности организации, исходя из требований или запросов заинтересованной стороны.
В итоге мы гасим риски, которые уже возникли или могут возникнуть, смотрим, есть ли отставания/разрывы в параметрах конкретных процессов и прорабатываем стратегию. Сбалансированность команды, проводящей оценку — еще один значимый фактор успеха. В ее составе могут быть и внешние, и внутренние эксперты, и участники самого процесса. Также следует помнить про баланс экспертизы и анализируемых фактов/данных.
М.С. Шерман: Когда мы говорим о больших объемах информации, которые приходят в управление производственной системой, и про оценку персонала, развитие компетенции, мы видим, что эти две разные сущности интегрируются в сценарий нашего реагирования. Один из пунктов, над которыми я работаю на предприятиях, — определить, есть ли у компании сценарий реагирования на промониторенное значение какого-либо показателя. Это обязательный рычаг управления, который руководители бизнеса должны привести в действие для того, чтобы показатели либо возвращались в норму, если предприятие живет в статической модели, либо совершенно четко уходили в «форсаж», вырываясь на требуемые целевые показатели.
Э.В. Кондратьев: Кто оценивает/задает/корректирует компетенции сотрудников?
М.В. Моисеенко: Заказчик — обычно руководитель. Это бизнес-единица, которая те самые компетенции «приземляет» на ту практику, которая на конкретном предприятии даст результат в виде «выхлопа» в конечном продукте или деньгах по итогам периода достижения целей бизнес-плана.
Так, в ООО «ГазпромнефтьВосток» ежегодно проводится оценка компетенций сотрудников. Обучение и получение дополнительной квалификации позволяет менять вектор и корректировать индивидуальный план развития. Как правило, это сформулированные для различных категорий сотрудников требования к компетенциям, которые регулярно подвергаются анализу и либо меняются, либо остаются прежними.
М.С. Шерман: Заказчиком диагностики в нашей практике чаще всего выступают собственники или топ-менеджеры: генеральный директор, исполнительный директор. Когда за подобной услугой обращаются люди из других эшелонов/ уровней иерархии, мы не берем заказ, так как подобная диагностика — взгляд лишь на одну дверь. Диагностировать проблемы предприятия надо с пониманием его целей. Далеко не во всех предприятиях цели на более низких уровнях управления совпадают с теми, которые были на верхнем уровне. Очень часто они интерпретированы в зависимости от культуры организации.
Когда делается диагностика, очень важно проскочить сверху вниз и вдоль потоков предприятия, увидеть, как цели компании превращаются в конкретные технологии работы. Если организация когда-то в своей практике отказалась от хороших приемов/технологий, надо возвращаться. Иногда предприятия теряются в своем росте. К сожалению, встречаются компании, которые были успешны при оборотах 0,5—0,7 млрд руб./ год, а при выходе на 2 млрд они вдруг разорились. Оказалось, что процессы принципиально не соответствовали вектору развития организации.
В.Л. Шпер: Согласен, что заказчиком диагностики должен быть либо собственник, либо генеральный директор, иначе подход будет несистемным. А что делать, если цели собственника и гендира не совпадают при внешне идеальной ситуации?
М.С. Шерман: Такая проблема встречается довольно часто, хотя она и маскируется. В рекомендациях, которые даются по результатам диагностики, мы аккуратно этот момент выводим в некое общее видение для заказчиков. В этом случае конфликт не будет острым и рекомендации, данные предприятию, вполне могут заработать.
Э.В. Кондратьев: Согласно Демингу, у организации должна быть единственная цель — непрерывное совершенствование всех сторон своей деятельности. И в этом смысле никаких противоречий нет. Теория ограничений системы тоже про это. Выявлена очередная проблема — руководители разных рангов еще не договорились, как они видят развитие компании — тоже важный результат диагностики. Создает ли это потенциал развития или наоборот перекрывает какие-то возможности?
М.В. Моисеенко: Это естественные процессы, конфликтные ситуации могут возникать на различных этапах по самым разным причинам и между сотрудниками, и между менеджерами предприятия, и между собственниками и топруководством. Бывает, что не все компании способны быстро перестроиться в условиях резких изменений в организации и оперативной смены стратегии. Как следствие, возникает конфликт интересов. Но в данном случае конфликт позитивный. Инициируются процессы, связанные с мониторингом. Есть большой GAPанализ, но его надо оцифровать, разложить и структурировать, чтобы как можно быстрее к этому желаемому состоянию приблизиться. Чем быстрее развивается предприятие, тем чаще мы прибегаем к необходимости мониторинга как внутреннего измерителя производственных процессов.
Э.В. Кондратьев: Как повысить эффективность диагностики?
М.С. Шерман: Для того чтобы результаты диагностики действительно позитивно повлияли на развитие предприятия, должны совпасть/сложиться следующие условия:
- цель, сформулированная заказчиком диагностики, — это та задача, для которой уже наметились внутренние пути предприятия, но компания не может выбрать, каким из них идти. Если предприятие об этом не думает, то, к сожалению, оно не будет морально готово воспользоваться рекомендациями;
- рекомендации по итогам диагностики. Несовпадение оценок с мнением руководства может привести к отрицанию предлагаемых методов воздействия. Рекомендации должны быть конкретными и иметь возможность реализации на предприятии. В этом случае результат диагностики будет продвигать бизнес вперед.
Э.В. Кондратьев: Нужна ли для диагностики некоторая периодичность?
М.С. Шерман: Нормальная ответственность консультанта эксперта за результаты и рекомендации в диагностике должна быть проверена повторной диагностикой через некоторое время. В зависимости от масштабов предприятия и от того, что диагностировалось, для небольших организаций периодичность составляет 3—4 месяца, для средних производственных предприятий объемом 1—4 млрд это, как правило, от 9 месяцев до года, для крупных структур период может составлять несколько лет. Надо ли делать в следующий раз диагностику? Я бы сказал, что это еще один заход, но с чистого листа. Этим надо заниматься заново. Проверять, что было сделано, и делать новую диагностику одновременно — технологическая ошибка.
Э.В. Кондратьев: Несколько советов руководителям, как же следует относиться к диагностике и мониторингу?
М.С. Шерман: К ним надо относиться положительно. Это нормальный взгляд на свое предприятие со стороны и достаточно быстрый способ найти противоречия в своем бизнесе. Многие просто не видят общую картину, теряют реальность и в части мотивации, и в части компетенции персонала, техпроцессов.
Рекомендация собственникам бизнеса и генеральным директорам — приглашайте разных людей, формируйте свои внутренние проектные команды, которые будут искать пути решения проблем. Но только не пытайтесь сталкивать их между собой. Каждый взгляд имеет определенное позитивное начало. И найти синергию — это ваш талант как собственников и руководителей. Если не получается — обращайтесь к профессиональному сообществу.
М.В. Моисеенко: Необходимо ориентироваться на потребности заинтересованной стороны, выбирать нужные инструменты, отталкиваясь от намеченных целей, научиться шире смотреть на возможности, исследовать, что по этому поводу происходит в других организациях, в мире. Сейчас много информации, было бы желание ее получить. Следует по максимуму подготовиться и только потом действовать.
В.Л. Шпер: Очень полезно смотреть на какую-то проблему с разных точек зрения. Совет руководителям — расширять свой кругозор. Например, прочесть книгу Деминга «Новая экономика»3 — в ней есть важные идеи относительно того, каким должен быть менеджмент в XXI веке.
С моей точки зрения, если у руководителя болит душа о своей организации, он должен в первую очередь понять: мир очень быстро меняется, какими будут отрасли и профессии через 5—10—15 лет, никто не знает, и чтобы быть к этому готовыми, надо непрерывно совершенствоваться самим.
Э.В. Кондратьев: При этом стоит не только смотреть вперед с надеждой на определенный исход. Это наша задача, наш вызов — создавать перспективы для своего роста. Многие исследователи, в том числе Б. Ливехуд, Ф. Глазл, С.П. Курдюмов, убедительно показали, что в любой организации есть фрагменты как прошлого, так и будущего. Выявить их поможет диагностика, а мониторинг будет способствовать развитию каждого в желаемом направлении.
Источник: МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 1’2023 / www.ria-stk.ru/mmq